Gdy na początku tego roku gruchnęła wiadomość o zwolnieniach grupowych w krakowskim oddziale firmy Aptiv, nie brakowało głosów, że to początek wielkiego kryzysu sektora usług wspólnych w Krakowie. Gdy okazało się, że zwolnienia planuje więcej korporacji, m.in. PepsiCo, obawy tylko rosły. 

Czy słusznie? O tym rozmawiamy z Januszem Dziurzyńskim, prezesem Związku Liderów Sektora Usług Biznesowych.

Ada Chojnowska, LoveKraków.pl: Ile osób pracuje teraz w sektorze usług biznesowych w Polsce? I jak wiele z nich w Krakowie?

Janusz Dziurzyński, prezes Związku Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL): Według danych zebranych w naszym najnowszym raporcie, liczba osób pracujących w sektorze w Polsce przekroczyła w I kw. tego roku 457 tys. osób. Cały sektor stabilnie rośnie, zmienia się jednak waga i tempo wzrostu poszczególnych wskaźników. Jeśli natomiast chodzi o Kraków, tu liczba pracowników przekroczyła w zeszłym roku 100 tysięcy, w tej chwili to ok. 101 tys. osób.

Mówi pan, że liczba pracowników wciąż rośnie, ale czy jest to wzrost tak duży jak w poprzednich latach?

Mniejszy, bo według naszych danych wzrost zatrudnienia kształtował się w zeszłym roku na poziomie 3,8 proc., a zdarzały się w poprzednich latach wzrosty nawet ponad dziesięcioprocentowe. Od razu jednak zaznaczę, że nie jesteśmy tym zaskoczeni. Sektor rozwija się zgodnie z jednym z przewidzianych scenariuszy.

W jakim sensie?

Zakładaliśmy scenariusz, w którym ciągle specjalizujący się sektor zacznie ulegać transformacji, z którą właśnie mamy do czynienia – w kierunku jakości, nie ilości. Zakłada mniejszą dynamikę zatrudnienia, ale przy jednoczesnym wzroście wyspecjalizowanych usług i wartości eksportu. To transformacja, w efekcie której kluczowa staje się produktywność, a my możemy przenosić nasze usługi na jeszcze wyższy poziom. To wszystko się właśnie dzieje, wartość dodana naszych ról jest coraz wyższa i jest to kierunek, w którym powinniśmy podążać. Powinniśmy mieć coraz więcej ról middle i front office’owych, a role back office’owe, te najprostsze zostawiając w tyle, a powodów jest co najmniej kilka. Po pierwsze, dają one ograniczone możliwości rozwoju dla pracowników sektora. Po drugie, taka praca nie tworzy innowacji i nie przyczynia się do wzrostu. Po trzecie, pojawia się coraz więcej technologii, które mogą i powinny tego typu proste zadania przejmować. Po czwarte, nie jesteśmy już najtańszym rynkiem, więc ciężko na takich rolach budować swoją strategię rozwoju. Firmy zmieniają modele biznesowe, oczekiwania wobec centrów usług są coraz wyższe, a żeby im sprostać, potrzeba pracowników z doświadczeniem i odpowiednimi kompetencjami. Powinniśmy pozycjonować Polskę jako kraj wykształconych ludzi, którego największą wartością jest stosunek ceny do jakości.

Mówi pan o rolach back office’owych, front office’owych, od kilku lat mówi się też o tym, że do Polski przenoszone są „coraz bardziej zaawansowane procesy”. Co te pojęcia właściwie oznaczają? Czym tak naprawdę zajmuje się ta ogromna rzesza zatrudnionych w sektorze ludzi?

Zacznijmy może od procesów back office’owych. To najczęściej typowe transakcje księgowe z zakresów AP czy AR (działy należności i zobowiązań), transakcje związane z tworzeniem profilu pracownika w kadrach, także zadania związane z płacami czy prostym raportowaniem. Są to zadania niezbędne, ale są dosyć proste i powtarzalne. Nie wymagają wysokiej specjalizacji i ogromnej wiedzy biznesowej czy też technologicznej.

Czyli są też łatwe do przeniesienia na przykład do innego kraju.

Proste procesy łatwiej przenieść do innego kraju lub zastąpić nowoczesnymi technologiami. Trudno na takich zadaniach budować przewagę konkurencyjną, zwłaszcza że tu poza dostępnością talentów liczą się też w dużej mierze koszty. W przypadku procesów middle czy front office’owych koszty nie są już tak ważne jak dostęp do wykwalifikowanych pracowników i wysoka jakość ich pracy. Tu również przykładów ról i zadań jest wiele, począwszy od planowania łańcuchów dostaw czy skomplikowanych zakupów technologicznych, przez zadania związane z analityką, oceną zdolności kredytowej kontrahentów, po cyberbezpieczeństwo, zaawansowane raportowanie z zakresu ESG, tworzenie i dostarczanie platformowych rozwiązań technologicznych dla poszczególnych funkcji biznesowych, czy zarządzanie cyklem życia produktu. To zaledwie kilka przykładów bardziej zaawansowanych procesów, do których wymagana jest wąska specjalizacja i wysoka wiedza technologiczna. Na te procesy powinniśmy stawiać, stąd też coraz częściej pojawiają się takie pojęcia jak upskilling czy reskilling, czyli odpowiednio rozszerzanie kompetencji lub zmiana specjalizacji. Powinniśmy dążyć do przejmowania coraz większej odpowiedzialności za globalne procesy, i dążyć do większego udziału w podejmowaniu decyzji na poziomie centrali. To pozwoli nam zabezpieczyć pozycję na światowym rynku na przyszłość.

Wiadomo jak duża część sektora zajmuje się back officem, a jak duża bardziej zaawansowanymi procesami?

Według raportu ABSL, który powstał na bazie informacji pozyskanych od naszych firm członkowskich, po raz pierwszy w historii udział procesów mid-office przekroczył 50 proc. Ponad 55 proc. usług w centrach w Polsce to usługi wiedzochłonne. W przypadku najbardziej zaawansowanych centrów tych procesów jest nawet 80-85 proc. Wraz z rozwojem usług opartych na wiedzy, uwaga firm przenosi się ze wzrostu rozumianego głównie jako wielkość zatrudnienia na czynniki jakościowe – produktywność, zaawansowanie, automatyzację oraz innowacje.

Czy to oznacza, że w najbliższej przyszłości spodziewać się można już nie tylko spowolnienia w zakresie wzrostów zatrudnienia, ale zmniejszenia liczby zatrudnionych osób w ogóle?

Nie możemy tego wykluczyć. Warto podkreślić, że sektor usług biznesowych przechodzi przyspieszoną transformację. Dominującym trendem jest wspomniany wzrost produktywności pracy, który w dłuższej perspektywie jest nowym kierunkiem rozwoju. Ostatni rok był punktem zwrotnym. Udział sektora w PKB i eksporcie Polski na pracownika znacznie wzrósł, ale wzrost zatrudnienia zwolnił. Do tej pory wszystkie 3 wskaźniki miały tę samą dynamikę. Dziś jest już jasne, że sektor ewoluuje w kierunku produktywności, a to dzięki zwiększonemu wykorzystaniu technologii, automatyzacji i konsolidacji. Zmienia się również struktura zatrudnienia oparta na doświadczeniu i umiejętnościach.

Nie powinny nas te zjawiska jednak niepokoić? Informacje o zwolnieniach grupowych w kilku korporacjach w Krakowie obiły się bardzo szerokim echem, nie brakuje głosów, że to koniec, że czeka nas na rynku jakiś krach, że wielkie firmy się w końcu z Polski wyprowadzą.

Nie powinniśmy się niepokoić. Z jednej strony ze względu transformację sektora, z drugiej zaś wystarczy spojrzeć na liczby. W sektorze zatrudnionych jest prawie pół miliona osób, a w ostatnim roku wzrost wyniósł 16,5 tys. osób. W przypadku zwolnień grupowych firmy próbują – z naszą pomocą – znaleźć zatrudnienie dla zwalnianych osób u innych przedstawicieli sektora. Zwolnienia nie oznaczają więc koniecznie, że ogólne zatrudnienie w sektorze usług biznesowych w Polsce wyraźnie spadnie, bo zamiast tego dojdzie do przepływu pracowników pomiędzy firmami. Cały czas w Polsce zatrudniane są kolejne osoby, cały czas otwierane są kolejne centra, jednocześnie w firmach na całym świecie zachodzą zmiany związane czy to z poszerzaniem, czy zawężaniem pewnych działów, procesów i tak dalej. To w biznesie zjawiska w pełni naturalne i nie powinny nas dziwić. Musimy pamiętać, że dynamika rozwoju sektora w Polsce jest determinowana w większym stopniu przez sytuację globalną niż krajową. Polska jest częścią światowego ekosystemu i trzeba pamiętać, że z jednej strony jesteśmy tego beneficjentem, z drugiej jednak ponosimy też z tego tytułu konsekwencje. Powtórzę więc raz jeszcze: zwolnienia, do których doszło absolutnie nie są powodem do paniki w kwestii przyszłości sektora. Nie oznacza to jednak, że możemy spać spokojnie.

Dlaczego?

Nie możemy spocząć na laurach myśląc, że skoro firmy zawsze do nas przychodziły to tak będzie dalej. Tak to nie działa. Dlatego my jako ABSL mówimy cały czas o potrzebie upskillingu, reskillingu, o specjalizacjach i pracownikach, którzy będą mogli w swoich dziedzinach stać się prawdziwymi ekspertami wpływającymi na przyszły kształt procesów w swoich branżach, niezależnie czy będzie to bankowość, przemysł, energetyka, czy technologie. Nad rozwojem kompetencji, również cyfrowych czy związanych z wykorzystaniem AI, cały czas trzeba pracować. Jeśli będziemy czekać z założonymi rękami myśląc, że wszystko będzie ok, to zapewniam, że nie będzie. Przy czym mamy już w naszym sektorze tyle doświadczenia i wiedzy, że nie pozwolimy, by tak się stało.

Mówi pan, żeby się nie niepokoić. Ale jak pomyślimy ile osób zatrudniają zagraniczne firmy w Krakowie i jak bardzo to miasto opiera się na usługach dla biznesu, perspektywa przeniesienia się korporacji gdzie indziej jest przerażająca.

Oczywiście, zwłaszcza jak sobie uświadomimy ile osób sektor zatrudnia pośrednio. To przecież usługi związane z przejazdami, gastronomią, z budową i wynajmem przestrzeni biurowych, ich sprzątaniem, usługi konferencyjne, medyczne i tak dalej i tak dalej. Niemniej tak jak mówiłem, proste procesy przenieść łatwo, a Kraków jest w na tyle dobrej pozycji, że jest liderem jeśli chodzi o procesy zaawansowane. Oczywiście, utrzymanie długofalowo pozycji wiodącej lokalizacji dla firm wymaga wysiłku – musimy wzmacniać nasze kompetencje, wdrażać innowacje, wciąż się rozwijać i pokazywać naszą przewagę konkurencyjną. Bo jeśli jesteśmy w stanie inwestującym tu centralom firm proponować nowe rozwiązania, nie ma żadnego powodu, by miały one przenosić się gdzieś indziej.

A czy w obecnych czasach lokalizacja biznesu ma jeszcze w ogóle znaczenie? Pandemia pokazała, że da się pracować zdalnie, po co firma ma inwestować w centrum w Krakowie, jeśli może zatrudnić zdalnie najlepszych specjalistów tak z Krakowa, jak z całego świata.

I tak i nie. Upraszczając temat można oczywiście powiedzieć, że tak, że da się pracować w pełni zdalnie, ale firmy, zwłaszcza w ostatnich latach, zobaczyły jak ważna jest kultura organizacyjna, to z kim i gdzie się pracuje, jakie wartości się dzieli. W grę wchodzą też tak – pozornie – banalne kwestie jak wspólna strefa czasowa ułatwiająca m.in. sprawną organizację spotkań. Co więcej, dziś coraz trudniej sobie wyobrazić, że pracownik będzie czekał do północy na jakiś raport czy wideokonferencję. Pracownicy cenią sobie work-life balance, firmy też kładą na to coraz większy nacisk. Poza tym trzeba zwrócić uwagę na inne zjawiska spowodowane pandemią, choćby ogromny wzrost kosztów transportu. Wydłużone łańcuchy produktowe i logistyczne stały się wyzwaniem dla wielu firm, stąd zwrot na myślenie bardzo regionalne, tzw. nearshore. Wiele firm doszło do wniosku, że warto inwestować bliżej, co zmniejsza ryzyko narażania się na efekty zawirowań globalnych . Lokalizacja wciąż jest więc bardzo, bardzo ważna.

Wspominał pan kilkakrotnie, że nie możemy osiąść na laurach, że konieczny jest dalszy rozwój. Czy otoczenie okołobiznesowe, np. miasto, uczelnie, może zrobić coś, by ten rozwój wspierać?

Po pierwsze, miasto i uczelnie mogą stymulować myślenie liderów branży i wszystkich naszych pracowników. Stymulować właśnie do tego, by nie stali w miejscu, żeby zdawali sobie sprawę z wagi transformacji, jaką w tej chwili sektor przechodzi. Po drugie, sami musimy przestawić nieco nasze myślenie, skupiając się już nie na ilości, ale przede wszystkim na jakości. Sektor usług dla biznesu zatrudnia już 7 proc. wszystkich pracowników w sektorze przedsiębiorstw w Polsce, generując 5,3 proc. PKB. Rosnąć powinna już nie tyle liczba pracowników, ale przede wszystkim wartość przez nich generowana. Przy tym wszystkim pamiętajmy jednak, że to nie jest sprint, to jest maraton. My ten maraton zaczęliśmy 20 lat temu i cały biegniemy do przodu. Musimy biec dalej, niekoniecznie szybciej, ale mądrzej niż inni. I na pewno się nie zatrzymywać.